MBTI họp thế nào mới không bị tắc? Vai trò và điều dễ gây xích mích của từng kiểu trong cuộc họp

Ba vị trí Cố định khi cuộc họp bị bế tắc

Thứ nhất là trộn lẫn giữa việc phát ý tưởng và việc chốt lại. Có người còn đang tung ra khả năng, có người đã muốn chốt phương án, cả hai bên đều cảm thấy đối phương đang kéo dài thời gian. Đoạn này không được phân định rõ ràng, cuộc họp sẽ mãi quay vòng trong cùng một chỗ.

Thứ hai là không có ai chịu trách nhiệm chốt lại. Thảo luận rất sôi nổi, tan họp rồi không ai biết ai phải làm gì. Đây là sự lãng phí phổ biến nhất, mà lúc đó lại không cảm nhận được.

Thứ ba là người ít nói không được lấy ý kiến. Người hướng nội cần thời gian để tổ chức, việc gọi tên tại chỗ thường nhận lại những câu trả lời mang tính phòng thủ, trong khi quan điểm thực sự của họ lại xuất hiện sau buổi họp.

Dưới đây chia theo bốn chiều, mỗi đoạn đưa ra một cách xử lý có thể dùng tại chỗ.

Hướng ngoại và hướng nội: Cách thức hoạt động trong cuộc họp trái ngược nhau

Người hướng ngoại dựa vào việc nói năng để sắp xếp suy nghĩ, thế nên họ sẽ vừa nói vừa chỉnh sửa, đến câu thứ ba mới tiệm cận ý nghĩa thực sự. Điều này rất có giá trị trong giai đoạn động não, nhưng sẽ gây cản trở trong giai đoạn thu hẹp.

Người hướng nội cần suy nghĩ xong rồi mới nói, thế nên trong các cuộc thảo luận qua lại của Nhanh chóng hầu như không có cơ hội chen vào. Đến khi họ sẵn sàng thì chủ đề đã qua rồi.

Sự chênh lệch của nhóm này tạo ra một hiện tượng Cố định: cuộc họp do người hướng ngoại chủ trì, nhưng quyết nghị lại thường bỏ sót rủi ro mà người hướng nội nhìn thấy. Những rủi ro đó thường không phải là không nghĩ tới, mà là không có cơ hội nói ra.

Cách làm có thể dùng trực tiếp: chương trình nghị sự phát trước một ngày, để người hướng nội có thời gian chuẩn bị; khi thảo luận mỗi vòng chừa lại một lượt "có ai còn chưa nói gì không" và đợi mười giây; chủ đề quan trọng mở ra kênh bổ sung bằng văn bản sau họp.

Cảm nhận và Trực giác: Cấp độ thảo luận khác nhau

Người hướng thực cảm quan tâm đến tính khả thi: ai làm, khi nào, dùng nguồn lực gì, quy trình hiện tại tiếp nối thế nào. Không có những cái này, họ sẽ cảm thấy toàn bộ cuộc họp lơ lửng trên không trung.

Người hướng Trực giác quan tâm đến phương hướng và khả năng: việc này tại sao phải làm, có cách làm khác không, ba năm sau sẽ biến thành cái gì. Khi bị hỏi chi tiết quá sớm, họ sẽ cảm thấy ý tưởng còn chưa kịp lớn đã bị bóp chết.

Xung đột điển hình nhất là: nhóm Trực giác đưa ra một phương hướng, nhóm thực cảm lập tức hỏi "Vậy ai làm", nhóm Trực giác cảm thấy bị phủ nhận, nhóm thực cảm thấy đối phương không thực tế. Cả hai bên đều đang làm việc mình nên làm, chỉ là thứ tự va đập vào nhau.

Cách làm có thể dùng trực tiếp: chia cuộc họp thành hai đoạn và tuyên bố rõ ràng — đoạn đầu chỉ phát ý tưởng không Đánh giá, đoạn sau chỉ chốt lại không thêm ý tưởng mới. Chỉ riêng việc nói ra câu "Đoạn này hiện tại không bàn tính khả thi" là có thể giải quyết được phần lớn sự cọ xát.

Tư duy và cảm xúc: Cách thể hiện ý kiến trái chiều

Người hướng tư duy bày tỏ sự phản đối bằng cách nói thẳng vào vấn đề: phương án này không hợp lý ở điểm nào. Họ cho rằng đây là cách chịu trách nhiệm với công việc, và thường không có ý nhắm vào cá nhân.

Người cảm xúc sẽ Đánh giá xem ý kiến trái chiều này có làm tổn thương người đề xuất không, thế là nói lời uyển chuyển, đôi khi uyển chuyển đến mức đối phương không nghe ra đó là phản đối.

Kết quả là: nhóm tư duy tưởng Gia đình lớn đều đồng ý, nhóm cảm xúc thực ra có sự bảo lưu nhưng không được lắng nghe. Sau buổi họp không thể triển khai tiếp, và chủ toạ lúc đó mới biết là có vấn đề.

Cách làm có thể dùng trực tiếp: biến sự phản đối thành Thể chế thay vì lòng dũng cảm — trước mỗi quyết nghị quan trọng Cố định hỏi một vòng "Nguyên nhân khiến phương án này dễ thất bại nhất là gì". Đổi cách hỏi thành nhắm vào phương án chứ không nhắm vào cá nhân, nhóm cảm xúc là nói ra được.

Nguyên tắc và linh hoạt: Định nghĩa về "Kết thúc" khác nhau

Người hướng nguyên tắc cần có kết luận rõ ràng và Phân công thì mới coi là họp xong, cuộc họp không có kết luận đối với họ là họp công cốc. Thế nên họ sẽ thúc giục Gia đình lớn chốt phương án khi sắp hết giờ.

Người linh hoạt cảm thấy bàn đến mức độ nào đó là được, chi tiết có thể điều chỉnh trong lúc thực hiện, bị ép cam kết tại chỗ sẽ thấy áp lực.

Điểm cọ xát của nhóm này nằm ở chỗ "nghĩ lại xem sao". Đối với nhóm nguyên tắc thì điều đó đồng nghĩa với chưa quyết định, đối với nhóm linh hoạt thì đó là việc bảo lưu sự linh hoạt cần thiết. Cả hai cách nói đều có lý, thế nên bắt buộc phải cho "nghĩ lại xem sao" một thời hạn.

Cách làm có thể dùng trực tiếp: cho phép kết luận là "tạm định", nhưng bắt buộc phải kèm theo thời gian xét duyệt lại — "Tuần này đi theo hướng A, thứ Tư tuần sau nhìn dữ liệu rồi quyết định có đổi hay không". Nhóm nguyên tắc nhận được thứ có thể thi hành, nhóm linh hoạt giữ lại không gian điều chỉnh.

Vai trò và điều dễ gây xích mích của bốn nhóm người trong cuộc họp

Mỗi loại đều có chức năng không thể thay thế, vấn đề chỉ là có được dùng đúng giai đoạn hay không.

• Phân tích Gia đình (NT): Chịu trách nhiệm định nghĩa rõ ràng vấn đề, vạch trần những giả định không có cơ sở; điểm dễ gây xích mích là đưa thảo luận vào những chi tiết quá sâu, hoặc khiến người khác cảm thấy đang thách thức chứ không phải làm rõ
• Ngoại giao Gia đình (NF): Chịu trách nhiệm chú ý ai chưa nói, dịch sự bất đồng thành ngôn ngữ mà đôi bên đều hiểu; Điểm dễ gây xích mích là vì duy trì không khí mà làm kết luận trở nên mơ hồ
• Người bảo vệ (SJ): Chịu trách nhiệm biến quyết định thành quy trình và tiến độ có thể thực thi; Điểm dễ gây xích mích là dùng cách làm hiện tại phủ định đề xuất mới quá sớm
• Người Thám Hiểm (SP): Chịu trách nhiệm kéo cuộc thảo luận về thực tế, đưa ra những hành động nhỏ có thể thử nghiệm trênNgọ; điểm dễ gây xích mích là mất kiên nhẫn với Hoạch định lâu dài, biểu hiện giống như đang ngắt lời

Một định dạng họp mà cả bốn nhóm người đều dùng được

Nguyên tắc thiết kế của định dạng này là tách bốn việc bị Qua lại lẫn nhau làm gián đoạn ra, chứ không yêu cầu bất kỳ ai thay đổi nhịp điệu của chính mình. Cuộc họp một tiếng được chia ra đại khái thế này.

• Một ngày trước họp: Gửi chương trình nghị sự và tài liệu nền, ghi chú mục nào cần quyết định (chăm sóc người hướng nội và nguyên tắc)
• 5 phút đầu: Chủ tọa nói rõ Hôm nay cần cho ra kết quả gì, và những việc nào Hôm nay không bàn
• 15 phút tiếp theo: Chỉ lên ý tưởng không Đánh giá, tuyên bố rõ ràng đoạn này không bàn tính khảability
• 25 phút tiếp theo: Thu hẹp. Không thêm ý mới, lần lượt hỏi "nguyên nhân có khả năng thất bại cao nhất"
• 10 phút cuối: Chốt ai làm việc gì, lúc nào, và thời gian xem xét lại kết luận tạm thời
• Trong vòng 24 giờ sau họp: Mở phần bổ sung bằng văn bản, thu nhận những ý kiến lúc đó chưa có cơ hội nói

Hai thói quen người dẫn chương trình cần sửa nhất

Thứ nhất là đừng dùng sự im lặng làm sự đồng ý. Sự im lặng trong cuộc họp có rất nhiều loại, có thể là đang suy nghĩ, có thể là không đồng tình nhưng không muốn nói, hoặc cũng có thể cảm thấy nói ra cũng vô ích. Cố định hỏi một lần và đợi đủ mười giây, thông tin thu được sẽ khác biệt rất lớn.

Thứ hai là nói ra việc "Hôm nay không bàn về cái gì". Đa phần các cuộc họp bị lệch trọng tâm không phải vì có người nói nhảm, mà là vì phạm vi chưa bao giờ được giới hạn. Ba mươi giây mở đầu nói rõ ranh giới, thời gian tiết kiệm được thường là nửa tiếng.

Một việc nhỏ khác nhưng có hiệu quả: quyết nghị được viết ở nơi mọi người đều nhìn thấy ngay tại chỗ. Sau khi viết ra, khoảng cách nhận thức sẽ lập tức nổi lên — rất nhiều việc tưởng chừng đã bàn thành công, chỉ đến khoảnh khắc viết ra mới phát hiện ra hai bên hiểu khác nhau.

chung muc can noi ro

Trong các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng cuộc họp, văn hóa tổ chức, phong cách của chân, thông tin có đầy đủ hay không, và cuộc họp có quyền quyết định thực tế hay không, mỗi hạng mục đều có khả năng lớn hơn nhóm tính cách của các thành viên.

Mục đích của bài viết này là cung cấp một tập hợp các cách làm có thể điều chỉnh ngay tại chỗ, chứ không dùng để gán nhãn ai là người khó giao tiếp. "Anh ta thuộc nhóm này nên thích thách thức" với "Tôi thuộc nhóm này nên không muốn phát biểu", cả hai câu đều là đùn đẩy trách nhiệm.

Nếu cuộc họp lâu ngày không có hiệu quả, và Gia đình đều không dám đưa ra ý kiến thực sự, thì thứ cần xử lý là cảm giác an toàn chứ không phải quy trình. Sẽ chẳng ai nói thật ở một nơi mà họ bị trừng phạt, bất kể chương trình nghị sự được sắp xếp hay đến đâu.