Cẩm nang giao tiếp nơi làm việc MBTI: Cách giao tiếp, họp hành, đưa phản hồi với đồng nghiệp 16 nhóm sao cho không giẫm mìn
Bạn chắc chắn đã từng gặp tình huống này: rõ ràng là muốn làm tốt việc, một câu nói thốt ra miệng lại làm đối phương phát cáu, hoặc là bạn nói say sưa miệng, trên mặt đối phương lại viết "vậy trọng điểm là gì". Rất nhiều lần đây không phải là thái độ ai không tốt, mà là cách xử lý thông tin trong bộ não của hai người hoàn toàn khác nhau - bạn coi trọng cảm giác, anh ấy chỉ muốn nghe kết luận; bạn muốn nghĩ rõ chi tiết trước, anh ấy sớm đã nhảy đến ba năm sau. MBTI vừa hay cung cấp một bộ ngôn ngữ hữu dụng, giúp bạn đọc hiểu "tại sao chúng ta luôn không khớp nhau". Bài viết này không bàn chuyện huyền bí, trực tiếp dẫn bạn xem bốn chiều không gian ảnh hưởng đến giao tiếp tại nơi làm việc như thế nào, gặp đồng nghiệp kiểu khác nhau nên nói chuyện thế nào, họp thế nào, đưa phản hồi thế nào không dẫm phải mìn, cấp trên lại nên dẫn dắt cấp dưới kiểu khác nhau thế nào. Coi như một tấm bản đồ giao tiếp, không phải đem đi dán nhãn, mà là mang đi để bớt cãi nhau vài lần.
Tại sao các đồng nghiệp thường xuyên gặp trục trặc trong giao tiếp
Nói trước một tiền đề then chốt: giao tiếp bị mắc kẹt, phần lớn không phải vì có ai đó xấu, mà là vì "trọng tâm mặc định" của mỗi người là khác nhau. Có người vừa mở miệng là muốn nghe kết luận, cảm thấy dẫn dắt là lãng phí thời gian; có người cần hiểu rõ Thìn đầu cuối trước, cảm thấy không có bối cảnh thì làm sao phán đoán. Hai người này tụ lại với nhau, một người vội, một người chậm, rất dễ Qua lại lẫn nhau cảm thấy đối phương có vấn đề. Hiểu rằng đây là sự khác biệt về nhận thức chứ không phải khác biệt về nhân phẩm, cơn giận của bạn sẽ giảm đi một nửa trước tiên.
MBTI đem những khác biệt này tháo rời thành bốn chiều: năng lượng từ đâu mà đến (E hướng ngoại / I hướng nội), chú ý thông tin gì (S cảm nhận / N Trực giác), quyết định thế nào (T tư duy / F cảm xúc), sắp xếp cuộc sống thế nào (J nguyên tắc / P cảm nhận). Bốn chiều này không phải giúp người ta dán nhãn, mà là cung cấp một bộ ngôn ngữ chung, để bạn có thể nói ra "hóa ra anh ấy nhìn chi tiết trước, tôi nhìn đại cục trước, thảo nào không khớp nhau", chứ không chỉ cảm thấy "người này sao khó giao tiếp thế".
Cần nhắc nhở rằng, bộ khung này dùng để thấu hiểu chứ không phải dùng để định tội. Mỗi người phức tạp hơn bốn chữ cái rất nhiều, cùng một kiểu người cũng có muôn hình vạn trạng. Nội dung tiếp theo xin hãy coi như tham khảo về "xu hướng phổ biến", dùng để điều chỉnh cách diễn đạt của bản thân, chứ không phải dùng để dự đoán hoặc hạn chế người khác. Bậc thầy giao tiếptay thực thụ là người có thể vi chỉnh tần số tùy theo đối tượng, chứ không phải người học thuộc lòng công thức mười sáu kiểu.
E và I: Hướng ngoại và hướng nội giao tiếp thế nào nơi công sở
Người hướng ngoại (E) có xu hướng vừa nghĩ vừa nói, nghĩ đến cái gì trong cuộc họp là nói cái đó, những gì nói ra thường vẫn là bán thành phẩm; người hướng nội (I) có xu hướng nghĩ thông suốt rồi mới mở miệng, cần một khoảng thời gian để ấp ủ. Sự khác biệt này thể hiện rõ nhất trong phòng họp: E liên tục phát biểu, lấp đầy không gian, I vẫn đang tổ chức trong đầu, đợi đến khi cậu ấy chuẩn bị xong, chủ đề đã sớm trôi qua rồi. Kết quả là E cảm thấy I không có chủ kiến, I cảm thấy E quá ồn ào và hay cướp lời, thực ra hai người có lẽ đều rất có năng lực.
Lấy một bối cảnh cụ thể. Trong cuộc họp động não (brainstorming), đồng nghiệp ENFP một miệng tung ra năm ý tưởng, đồng nghiệp ISTJ im lặng suốt buổi. Sau khi tan họp, ENFP phàn nàn riêng "cậu ấy chẳng tham gia gì cả", nhưng Sự thật là ISTJ cần thời gian để tiêu hóa, sáng hôm sau anh ấy lặng lẽ gửi một bức email, phân tích rất thấu đáo tính khả thi của năm ý tưởng đó. Nếu ENFP biết cách gửi trước chủ đề cho Gia đình chuẩn bị trước cuộc họp, sau cuộc họp lại giữ lại kênh để thu thập ý kiến bằng văn bản, giá trị của người đồng nghiệp kiểu I này sẽ không bị chôn vùi.
Sự điều chỉnh trên thực tế rất đơn giản. Giao tiếp với người kiểu I, việc quan trọng đừng chỉ ném tạm thời trong cuộc họp, hãy cho họ thời gian suy nghĩ trước, cũng đừng hiểu lầm sự im lặng là không có ý kiến; giao tiếp với người kiểu E, hãy để họ có không gian nói chuyện, nhưng có thể giúp thu gọn sau khi họ đã phát tán xong, hỏi một câu "vậy bạn nghiêng về bên nào hơn". Hai hành động nhỏ này, có thể khiến sản phẩm của một cuộc họp khác biệt một trời một vực.
S và N: Cảm nhận và trực giác ảnh hưởng đến sự biểu đạt như thế nào
Người thiên về cảm nhận (S) coi trọng thông tin cụ thể, thực tế, có thể áp dụng ngay tại hiện tại, nói chuyện thích có con số, có các bước, có ví dụ; người thiên về trực giác (N) coi trọng khái niệm, khả năng, mối liên hệ tương lai, nói chuyện dễ bị nhảy cóc, trừu tượng, bàn về tầm nhìn. Sự ma sát điển hình nhất khi hai kiểu người này hợp tác với nhau là: N đang bàn về "ý nghĩa lâu dài của việc này", S trong lòng lại nghĩ "thế rốt cuộc thứ Hai tuần tới tôi phải nộp cái gì".
Hãy nhìn một bối cảnh. Trong cuộc họp sản phẩm, quản lý INTJ nói về bản đồ xanh ba năm Chiến lược, đồng nghiệp thi hành ISFJ ngồi bên dưới nghe càng lúc càng Lo âu, bởi vì thứ cô ấy cần là "tuần này tôi cụ thể phải làm ba việc nào". Sau cuộc họp, cô ấy lấy hết dũng khí để hỏi, INTJ lúc này mới chợt vỡ lẽ: anh ấy cứ tưởng nói rõ hướng đi đại Gia đình sẽ tự động tiếp nhận, lại quên mất rằng nhóm S cần phải dịch Tầm nhìn thành danh sách việc cần làm. Đây không phải lỗi của ai cả, mà là hai thiên hướng thông tin không được kết nối.
Cho nên giao tiếp với người kiểu S, hãy đưa thêm nhiều ví dụ cụ thể, bước đi rõ ràng, con số chính xác, bớt nói những khái niệm lớn lao sáo rỗng; giao tiếp với người kiểu N, hãy cho một hướng đi và ý nghĩa lớn trước, đừng mới mở đầu đã chết chìm trong chi tiết, họ cần nhìn thấy toàn cục trước thì mới lọt tai được. Một kỹ thuật dễ dùng là: nói xong Tầm nhìn, nhớ bổ sung một câu "cụ thể mà nói, bước đầu tiên là..."; nói xong chi tiết, nhớ bổ sung một câu "sở dĩ việc này quan trọng, là bởi vì...". Cả hai bên đều được chăm sóc, Thông điệp mới được truyền tải trọn vẹn.
T và F: Sự khác biệt giữa suy nghĩ và cảm xúc trong giao tiếp
Người tư duy (T) khi đưa ra phán xét sẽ nhìn logic có đúng không, có hiệu quả không trước, nói chuyện trực diện, nhắm vào sự việc chứ không nhắm vào con người; người cảm xúc (F) khi đưa ra phán xét sẽ đưa cảm nhận của con người và mối quan hệ vào cùng, nói chuyện coi trọng ngữ điệu và bầu không khí. Chiều này là nơi dễ bị tổn thương nhất ở nơi làm việc: T cảm thấy mình chỉ đang bàn về sự việc, nhưng F lại cảm thấy bị phủ nhận; F muốn chăm sóc cảm nhận trước, nhưng T lại cảm thấy đang vòng vo, không nói vào trọng tâm.
Đến một bối cảnh rất phổ biến. Bản thiết kế bị trả về, cấp trên thuộc nhóm T (ví dụ như ESTJ) nói thẳng "bản này không được, tông màu quá rối loạn, cấp bậc không rõ ràng", nhà thiết kế thuộc nhóm F (ví dụ như INFP) lập tức sụp mặt tại chỗ, cảm thấy toàn bộ con người mình bị phủ định. Kỳ thực cấp trên chỉ đang nói về bản thảo, không nhắm vào con người, nhưng nhóm F rất tự nhiên sẽ vơ những lời chỉ trích vào người. Ngược lại, nếu đồng nghiệp nhóm F muốn đưa ra phản hồi cho nhóm T, vòng vo tam quốc một hồi trải thảm cảm xúc, nhóm T có thể sẽ thiếu kiên nhẫn ngắt lời "vậy rốt cuộc bạn muốn nói gì".
Phương pháp bắc cầu là cố ý "nghiêng về ngôn ngữ của đối phương một chút". Nói chuyện với kiểu F, cho dù là kiến nghị thuần Lý trí đi nữa, cũng hãy thêm một câu khẳng định hoặc tình huống trước, ví dụ như "bản này của cậu tổng thể cảm giác nắm bắt khá ổn, chúng ta thu tông màu lại một chút nữa sẽ càng tốt hơn"; nói chuyện với kiểu T, thu ngắn phần dạo đầu cảm xúc lại, nói kết luận và lý do trước, rồi bổ sung cảm xúc sau cũng không muộn. Đây không phải là giả tạo, mà là dịch cùng một việc thành kênh mà đối phương có thể tiếp thu được. Công cụ giao tiếp chốn công sở như DISC thực ra cũng đang nói về những việc tương tự — nhận diện đối phương quan tâm nhiệm vụ hay quan hệ trước, rồi mới quyết định mở miệng thế nào.
J và P: Kiểu lập kế hoạch nét và kiểu linh hoạt cộng tác thế nào
Người có nguyên tắc (J) thích sự chắc chắn, thích tính nét, thích sớm định đoạt mọi thứ để kết thúc; người nhận thức (P) thích giữ lại sự linh hoạt, thích vừa làm vừa điều chỉnh, cảm thấy quá sớm ấn định ngược lại sẽ bị trói tay trói chân. Sự khác biệt này tạo ra ma sát lớn nhất trong việc quản lý dự án: Người J thấy không có bảng tiến độ là lo lắng, người P thấy bảng tiến độ xếp quá chết cứng là ngạt thở.
Một bối cảnh điển hình. Quản lý dự án hệ J (ví dụ như ESTJ) muốn chốt toàn bộ tiến độ của cả tháng ngay vào thứ Hai, nhưng đồng nghiệp sáng tạo hệ P (ví dụ như ENTP) lại nói "bây giờ chốt thì quá sớm, thị trường vẫn đang biến động, tôi muốn chừa lại chút không gian". Hai người bắt đầu đấu đá: hệ J cảm thấy hệ P vô trách nhiệm, dây dưa lề mề, hệ P lại cảm thấy hệ J quá cứng nhắc, bóp nghẹt khả năng. Thực ra thứ họ muốn là một dự án thành công giống nhau, chỉ là nguồn gốc mang lại sự an tâm khác nhau — hệ J dựa vào kế nét để có được sự an tâm, hệ P dựa vào sự linh hoạt để có được sự an tâm.
Cách giải quyết là tách rời "sự chắc chắn" và "tính linh hoạt". Có thể hẹn ước với kiểu P: Thời hạn lớn nhất định phải tuân thủ (đáp ứng nhu cầu Mãn nguyện của J), nhưng quá trình đi như thế nào ở giữa thì có thể linh hoạt điều chỉnh (đáp ứng nhu cầu Mãn nguyện của P). Giao tiếp với kiểu J thì phải nhớ, việc phát sinh tạm Biến động phải lên tiếng trước, cho một thời điểm mới, đừng để họ phải đối mặt với kế nét bị đảo lộn mà không có sự báo trước nào — đối với kiểu J, sự không chắc chắn bản thân nó đã là nguồn áp lực. Đưa cả hai nhu cầu vào quy tắc trò chơi, xung đột sẽ giảm đi rất nhiều.
Cách làm thực tế khi họp, đưa ra phản hồi, xử lý xung đột
Về mặt họp hành, cách làm tốt là đồng thời chăm sóc các khuynh hướng khác nhau. Trước cuộc họp gửi chủ đề và tài liệu đi, để kiểu I và S có thời gian chuẩn bị; trong cuộc họp chừa không gian phân kỳ cho kiểu E và N, nhưng sắp xếp một khoảng thời gian chuyên môn thu gọn lại thành hành động cụ thể; sau cuộc họp nhất định phải có kết luận trắng đen rõ ràng và người phụ trách, để kiểu J an tâm, cũng tránh việc sự linh hoạt của kiểu P biến thành không ai chịu trách nhiệm. Một cuộc họp có thể để mọi kiểu người đều có cống hiến, dựa vào cấu trúc, chứ không dựa vào ai to mọng hơn.
Về mặt đưa ra phản hồi, hãy ghi nhớ một nguyên tắc: đối với type T hãy đưa ra kết luận và lý do trực tiếp, đối với type F hãy khẳng định trước rồi mới góp ý và chú ý đến ngữ điệu. Lấy ví dụ, cùng là nhắc nhở một bản báo cáo có vấn đề, với ISTP có thể nói "ba nguồn dữ liệu này cần phải bổ sung, nếu không kết luận sẽ không đứng vững được", còn với ESFJ thì có thể nói "tổng thể cấu trúc rất rõ ràng, nếu mấy dữ liệu này có thể được củng cố thêm, sức thuyết phục sẽ càng trọn vẹn hơn". Nội dung như nhau, cách gói ghém khác nhau, hiệu quả tiếp nhận sẽ chênh lệch rất nhiều. Đây không phải là thiên vị, mà là hiệu quả.
Về mặt xử lý xung đột, trước tiên hãy nhận diện gốc rễ của xung đột là "sự việc" hay "mối quan hệ". Xung đột giữa những người kiểu T thường hướng về sự việc, đem logic bày ra nói rõ ràng là có thể giải quyết; xung đột liên quan đến kiểu F thường thì mối quan hệ cũng đã bị tổn thương rồi, chỉ nói đạo lý thôi là chưa đủ, phải sửa chữa cảm xúc trước rồi mới bàn chuyện. Ngoài ra, đừng cứng nhắc bàn chuyện lúc cảm xúc đang ở đỉnh điểm, đặc biệt là khi đối mặt với kiểu I, hãy cho nhau chút thời gian bình tĩnh và suy nghĩ, đổi thời gian khác rồi hứa hẹn bàn tiếp, hiệu quả sẽ tốt hơn rất nhiều. Rất nhiều xung đột nơi công sở thực ra không phải là bất đồng quan điểm, mà là phương thức giao tiếp không khớp tần số với nhau mà thôi.
Cấp quản lý làm thế nào để dẫn dắt cấp dưới thuộc các kiểu khác nhau
Điều tối kỵ nhất khi làm quản lý, chính là dùng cùng một cách để dẫn dắt tất cả mọi người. Đối với cấp dưới INTP, INTJ coi trọng sự tự chủ và logic, tốt nhất nên đưa ra mục tiêu mắt rõ ràng và sự tự do lớn, đừng kè kè giám sát, họ ghét nhất bị quản lý vi mô; đối với cấp dưới ISFJ, ISTJ coi trọng sự ổn định và chỉ dẫn cụ thể, thì phải nói rõ kỳ vọng, nói rõ quy trình, chỉ thị mơ hồ sẽ khiến họ không có cảm giác an toàn. Cùng một câu "tự em xem xét mà làm", đối với người trước là sự tin tưởng, đối với người sau là Lo âu.
Đối với bộ hạ hướng ngoại, cần tương tác và sự khẳng định như ENFP, ESFJ, hãy cho họ nhiều phản hồi tích cực tức thì và cảm giác tham gia, họ có nhiều động lực nhất khi được nhìn thấy; đối với bộ hạ hướng về kết quả như ENTJ, ESTJ, thì dùng mắt tiêu và cảm giác thành tựu để thúc đẩy, để họ có trận để đánh, có chiến công để lấy. Nghệ thuật quản lý con người, nói toẹt ra chính là trước tiên hiểu rõ "người này bị điểm gì châm ngòi", sau đó thiết kế công việc thành dáng vẻ có thể châm ngòi cho anh ta.
Cuối cùng xin nhắc nhở một điều: MBTI là điểm khởi đầu để thấu hiểu cấp dưới, không phải là điểm kết thúc để dán nhãn. Con người là sống động, cùng một kiểu người cũng có muôn hình vạn trạng, đừng vì ai đó thuộc nhóm F mà mặc định họ yếu đuối, cũng đừng vì ai đó thuộc nhóm P mà cho rằng họ không Đáng tin cậy. Một cấp trên thực sự giỏi sẽ coi các loại hình như manh mối của Quan sát, sau đó dành thời gian để thực sự tìm hiểu con người trước mặt. Nếu bạn muốn hiểu sâu hơn về xu hướng giao tiếp của bản thân và đội ngũ một cách có hệ thống, bạn có thể bắt đầu từ một bài trắc nghiệm MBTI hoàn chỉnh, sau đó kết hợp với các công cụ như DISC để đối chiếu chéo, từ đó dần nuôi dưỡng cảm giác tay trong giao tiếp tùy theo từng người.
Câu hỏi thường gặp FAQ
Tại sao các đồng nghiệp thường không thể nói chuyện hợpạ nhau?
Đa phần các tình huống không phải thái độ của ai không tốt, mà là trọng tâm mặc định của mỗi người khác nhau. Có người vừa mởmiệng là phải nghe kết luận, có người cần hiểu rõ bối cảnh trước; có người coi trọng cảm xúc, có người chỉ nhìn logic. Đây là sự khác biệt bẩm sinh về phương thức nhận thức, không phải vấn đề nhân phẩm. Hiểu được điểm này, là có thể đổi "sao người này khó giao tiếp thế" thành "hóa ra nơi chúng ta chú ý không giống nhau", tiếp theo điều chỉnh phương thức biểu đạt, xung đột tự nhiên sẽ giảm đi rất nhiều.
Làm thế nào để giao tiếp với đồng nghiệp kiểu T và kiểu F riêng biệt?
Đối với đồng nghiệp thuộc tuýp tư duy (T), hãy trực tiếp đưa ra kết luận và lý do, thu ngắn phần dạo đầu cảm xúc, họ coi trọng hiệu suất và nhìn nhận sự việc chứ không nhìn người; đối với đồng nghiệp thuộc tuýp cảm xúc (F), hãy đưa ra sự khẳng định hoặc bối cảnh trước rồi mới đề xuất kiến nghị, đồng thời chú ý ngữ khí, họ sẽ ôm những lời chỉ trích vào người. Cùng một câu nhắc nhở, nói với tuýp T rằng "những số liệu này cần bổ sung", nói với tuýp F rằng "kiến trúc rất rõ ràng, số liệu bổ sung thêm sẽ có sức thuyết phục hơn", nội dung giống nhau nhưng hiệu quả tiếp thu kém hơn rất nhiều.
Đồng nghiệp hướng nội không phát biểu khi họp, phải làm sao?
Kiểu người hướng nội (I) có xu hướng nghĩ thông suốt rồi mới mở miệng, cần thời gian ấp ủ, không có nghĩa là không có ý nghĩ. Cách làm là trước buổi họp hãy gửi trước các vấn đề và tài liệu ra, cho họ thời gian suy nghĩ; trong cuộc họp đừng coi sự im lặng là không có ý kiến; sau cuộc họp hãy để lại một kênh văn bản để thu thập ý kiến. Rất nhiều đồng nghiệp kiểu I sẽ gửi những phân tích rất trúng trọng tâm sau buổi họp. Chỉ vứt những việc quan trọng vào cuộc họp để thảo luận tạm bợ, là cách dễ vùi lấp giá trị của nhóm người này nhất.
Cần chú ý điều gì khi đưa ra phản hồi cho các đồng nghiệp khác nhóm?
Nguyên tắc cốt lõi là nội dung nhất quán, bao bì tùy người mà biến hoá. Đối với nhóm T, hãy trực tiếp nói kết luận và lý do; đối với nhóm F, hãy khẳng định tổng thể trước rồi mới đề cập cải tiến, đồng thời chú ý ngữ điệu, tránh để đối phương cảm thấy toàn bộ con người mình bị phủ định. Ngoài ra, đối với nhóm S coi trọng chi tiết phải đưa ra ví dụ cụ thể, đối với nhóm N coi trọng đại cục phải nói về ý nghĩa trước. Mục đích của phản hồi mắt là để đối phương thực sự nghe lọt tai và cải thiện, điều chỉnh cách biểu hiện không phải là giả tạo, mà là để giao tiếp hiệu quả hơn.
MBTI có thể dùng để dự đoán hành vi của đồng nghiệp không?
Không nên dùng như vậy. MBTI thích hợp dùng làm ngôn ngữ chung để hiểu về sự khác biệt, giúp bạn nhìn thấu vì sao giao tiếp lại bị tắc nghẽn, nhưng mỗi một con người đều phức tạp hơn bốn chữ cái, cùng một kiểu cũng có đủ mọi diện mạo. Coi kiểu người như manh mối để Quan sát thì được, dùng để khẳng định hoặc hạn chế người khác thì sẽ sai lầm, ví dụ như giả định tất cả người kiểu F đều mong manh dễ vỡ, tất cả người kiểu P đều không Đáng tin cậy. Cách làm thực sự hiệu quả là dùng nó để điều chỉnh cách diễn đạt của chính mình, rồi sau đó bỏ thời gian tìm hiểu con người chân thực ngay trước mắt này.}
Cấp trên dẫn dắt các cấp dưới thuộc các kiểu MBTI khác nhau, phương pháp cần điều chỉnh thế nào?
Điều cốt lõi là đừng dùng một bộ phương pháp để dẫn dắt tất cả mọi người. Đối với INTP, INTJ coi trọng sự tự chủ, hãy đưa ra mắt và sự tự do rõ ràng, đừng quản lý vi mô; đối với ISTJ, ISFJ coi trọng chỉ dẫn cụ thể, hãy nói rõ kỳ vọng và quy trình; đối với ENFP, ESFP cần sự tương tác, hãy cho nhiều phản hồi tích cực tức thì; đối với ENTJ, ESTJ hướng tới kết quả, hãy dùng mắt và cảm giác thành tựu để thúc đẩy. Hãy tìm hiểu xem mỗi người bị kích thích bởi điều gì trước, rồi thiết kế công việc thành diện mạo có thể kích thích họ, đây chính là đạo lý quản lý nhân sự dạy học theo năng lực.