Dùng MBTI để dẫn dắt đội ngũ: Cẩm nang thực chiến về cách phân công, phối hợp và hóa giải xung đột cho 16 nhóm

Nói rõ trước: MBTI có thể làm gì và không thể làm gì trong một đội ngũ

MBTI dẫn dắt đội ngũ, câu nói nên nhớ kỹ nhất là: nó là chiếc gương giúp bạn thấu hiểu sự khác biệt, chứ không phải cây thước dùng để phân biệt tốt xấu. Dùng đúng, nó có thể khiến các thành viên chuyển những lời phàn nàn «anh có vấn đề này» thành sự thấu hiểu «hóa ra sở thích xử lý công việc của chúng ta khác nhau»; dùng sai, nó sẽ biến thành chiếc nhãn dán trên trán đầu mỗi người, thậm chí biến thành cái cớ miệng không tuyển dụng, không thăng chức.

Trước tiên nói những việc không được làm. Đừng dùng MBTI để sàng lọc tuyển dụng, đừng dùng nó để quyết định ai nên bị đào thải, đừng đem "tôi là P nên tôi bẩm sinh không giỏi đúng giờ" làm kim bài miễn tử. Kiểu chỉ là xu hướng, không phải trần năng lực, càng không phải cái cớ cho hành vi miệng. Một người là ISTP không có nghĩa là anh ta không thể học cách biểu đạt, là ENFP không có nghĩa là anh ta sẽ trì hoãn. Đem xu hướng làm định mệnh, là sự lạm dụng phổ biến nhất cũng đau đớn nhất.

Vậy có thể làm gì? Nó có thể giúp các thành viên nhanh chóng hiểu được sở thích làm việc của nhau, giảm bớt những sự nghi kỵ vô cớ; có thêm một góc nhìn tham khảo khi phân công nhiệm vụ, để những người phù hợp nhận được việc có thể phát huy thế lực; có thể cung cấp một khung giải thích không làm tổn thương tình cảm khi xảy ra xung đột. Nắm vững ranh giới "hiểu biết thay vì phán xét", MBTI trong đội nhóm sẽ là điểm cộng chứ không phải là quả mìn.

Bốn chiều kích ảnh hưởng đến vai trò của một người trong đội ngũ như thế nào

Thay vì ghi nhớ 16 loại ngay từ đầu, để quản lý đội ngũ thực tế hơn là nhìn thấu bốn chiều biến động liên quan đến những gì trước. Hướng ngoại và hướng nội (E／I) ảnh hưởng đến cách thông tin lưu chuyển: người nghiêng về E có quen vừa nói vừa nghĩ, khi họp ý tưởng này nối tiếp ý tưởng khác, nhưng cũng có thể chưa nghĩ kỹ đã thốt ra miệng; người nghiêng về I có thói quen sắp xếp ổn thỏa trong đầu rồi mới họp miệng, trong cuộc họp tương đối yên ắng, nhưng thường đưa ra những cái nhìn sâu sắc nhất sau sự việc. Hiểu được điều này, bạn sẽ không hiểu lầm người im lặng là không có chủ kiến, cũng sẽ không cảm thấy người nói nhiều là chưa đủ vững vàng.

Cảm nhận và Trực giác (S/N) ảnh hưởng đến việc sự chú ý đặt ở đâu. Người thiên S coi trọng sự cụ thể, chi tiết, các bước có thể đặt chân xuống đất, giao cho anh ta thực hiện và kiểm soát quy trình rất yên tâm; người thiên N coi trọng đại cục, khả năng, xu hướng chưa xảy ra, thích hợp ném cho anh ta phát suy nghĩ và Chiến lược. Một đội ngũ nếu toàn là N, phương hướng rất nhiều nhưng thường không hạ cánh xuống đất được; toàn là S, thực thi rất chắc chắn nhưng có lẽ lại thiếu sự đổi mới. Hai loại người đặt cạnh nhau, thường mới là trọn vẹn.

Tư duy và cảm xúc (T/F) ảnh hưởng đến trọng tâm ra quyết định. Người có xu hướng T khi đưa ra quyết định trước tiên nhìn vào logic, đúng sai, hiệu quả, nói chuyện trực tiếp; người có xu hướng F trước tiên nhìn vào ảnh hưởng của quyết định này đối với con người, cảm xúc của đội ngũ, tương đối quan tâm đến bầu không khí. Phán đoán và tri giác (J/P) lại ảnh hưởng đến nhịp độ công việc: người có xu hướng J thích sắp xếp kế hoạch, làm việc theo biểu mẫu, kết thúc sớm; người có xu hướng P thích giữ lại sự linh hoạt, ứng biến tại chỗ, thường Bứt tốc trước thời hạn. Bốn trục này đan xen vào nhau, phác họa đại khái vai trò mà một người tự nhiên sẽ đảm nhận trong đội ngũ.

Ưu thế phân công công việc của các nhóm: Đặt đúng người vào đúng vị trí

Dẫn dắt đội ngũ không phải là học thuộc lòng từng chi tiết của 16 kiểu, mà là nắm bắt thế mạnh Phân công điển hình. Giống như ENTJ - kiểu tổ hợp thiên hướng ngoại, Trực giác, tư duy, nguyên tắc - thường giỏi đặt mắt mục tiêu, thúc đẩy tiến độ, chốt phương án trong Hỗn loạn, thích hợp đặt ở vị trí cần người gánh vác đại cục, đẩy mọi chuyện tiến về phía trước. Nhưng cũng phải lưu ý, kiểu người này nếu tung hết hỏa lực, sẽ dễ khiến các thành viên có nhịp độ chậm thở không ra hơi, cần cấp trên giúp đỡ điều tiết.

Giống như tổ hợp thiên về cảm nhận, tư duy, nguyên tắc như ISTJ, thế mạnh là Đáng tin cậy, tỉ mỉ, giữ quy trình không chút sơ hở, giao cho họ quản lý Thể chế, kiểm soát chất lượng, theo dõi chi tiết, thường là khiến người ta yên tâm nhất. Trái lại, họ có thể thiếu kiên nhẫn với việc Biến động thường xuyên, đưa ra giải thích và khoảng đệm cho chân khi áp dụng cách làm mới, sẽ hiệu quả hơn là ép buộc. Kiểu người này là định hải thần châu của đội ngũ, đừng vì họ không tranh giành lời nói mà phớt lờ sự cống hiến của họ.

Giống như ENFP - kiểu kết hợp thiên về hướng ngoại, Trực giác, cảm xúc, trực giác, giỏi tạo không khí, phát triển ý tưởng, kết nối mối quan hệ giữa người với người, thích hợp đặt ở những vị trí đòi hỏi sự sáng tạo, giao tiếp đối ngoại, ngưng tụ tinh thần tập thể. Thử thách của họ thường nằm ở việc thu dọn kết thúc và các công việc vặt vãnh lặp đi lặp lại, lúc này kết hợp với một người bạn kiểu ISTJ giúp hạ thổ, hai người thường có thể bổ trợ cho nhau rất tốt. Bí quyết của Phân công không phải là tìm kiếm một người hoàn hảo, mà là để những người có thiên hướng khác nhau bù đắp những thiếu sót cho nhau miệng.

Xung đột thường gặp giữa các kiểu, và cách hóa giải

Ma sát phổ biến nhất trong tập đoàn, phần lớn xảy ra giữa những người có chiều hướng trái ngược nhau. Điển hình nhất là cuộc chiến nhịp điệu giữa J và P. Lấy một bối cảnh ra ví dụ: Một người phụ trách dự án thiên về J đã sắp xếp xong tiến độ, hy vọng mỗi mốc đều được hoàn thành trước thời hạn; trong khi một đối tác thiết kế thiên về P lại có thói quen để Cảm hứng lại đến cuối cùng mới Bứt tốc. J cảm thấy P trì hoãn, không có trách nhiệm; P cảm thấy J quá cứng nhắc, bóp nghẹt sự linh hoạt. Thực ra cả hai người đều muốn làm tốt công việc, chỉ là định nghĩa về "thế nào là nằm trong tầm kiểm soát" khác nhau mà thôi.

Chìa khóa để hóa giải không phải là bắt ai phải sửa đổi cá tính, mà là bày tỏ những kỳ vọng ngầm ra để thảo luận. Lấy nhóm ở trên làm ví dụ, cách làm khả thi là cùng nhau ấn định một số điểm bàn giao quan trọng, J yêu cầu đúng giờ ở những điểm này, còn quá trình ở giữa thì thả tay để P chạy theo nhịp độ của chính mình. Như vậy J có được sự dự đoán được mà anh ta muốn, còn P giữ được sự linh hoạt mà mình cần. Xung đột thường không phải vì ai sai, mà là vì không nói rõ ràng điểm mứt của nhau.

Một nhóm mâu thuẫn thường gặp khác là T và F. Khi họp kiểm điểm, người thiên về T trực tiếp chỉ ra vấn đề: khâu này làm sai rồi, lần sau sửa đi. Người thiên về F lại cảm thấy bị điểm tên trước mặt mọi người rất tổn thương, cảm thấy đối phương vô tình vô nghĩa. Lúc này cấp trên có thể đóng vai trò phiên dịch: nhắc nhở các thành viên T, cùng một câu nói đổi thành cách nói khẳng định trước rồi đề nghị sau, Thông điệp không giảm nhưng dễ lọt vào tai hơn; cũng nhắc nhở các thành viên F, sự trực diện của đối phương phần lớn là nhắm vào công việc chứ không phải con người. Thấu hiểu xuất phát điểm của đối phương, đa số mâu thuẫn có thể hạ nhiệt.

Lại có một loại ma sát đến từ khoảng cách thông tin giữa E và I. Trong buổi thảo luận động não, các thành viên thiên về E có thói quen nói thẳng các suy nghĩ ra miệng, cuộc họp vừa Kết thúc là tưởng kết luận đã chốt; các thành viên thiên về I cần thời gian lắng đọng, thường là sau khi tan họp mới nghĩ ra phần bổ sung quan trọng, nhưng lại cảm thấy không gian đã bị nói kín chỗ, ngại không dám nêu nữa. Lâu dần, kiểu E sẽ cảm thấy kiểu I chẳng bày tỏ thái độ gì, kiểu I sẽ cảm thấy ý kiến của mình không được coi trọng. Giải pháp của cấp trên là cho kiểu I một kênh không đồng bộ, ví dụ như sau cuộc họp mở một khoảng thời gian để bổ sung suy nghĩ, hoặc các chủ đề quan trọng phát tài liệu trước để đại Gia đình suy nghĩ trước. Kéo giãn nhịp điệu phát biểu ra, những người ít nói mới có cơ hội đưa ra những quan điểm sâu sắc nhất.

Cấp quản lý dùng MBTI để thấu hiểu thành viên như thế nào (thay vì dán nhãn thành viên)

Cấp trên dùng MBTI, thái độ tốt nhất là coi nó như "manh mối để đặt câu hỏi", chứ không phải "đáp án kết luận". Nhìn thấy một thành viên có vẻ thiên về I, đừng trực tiếp khẳng định anh ta không thích hợp dẫn dắt khách hàng, mà hãy đi quan sát: Anh ta thực sự không giỏi đối ngoại, hay chỉ cần nhiều thời gian chuẩn bị hơn một chút? Coi loại hình như một giả thiết, rồi dùng quan sát thực tế để kiểm chứng hoặc lật đổ, bạn mới không bị bốn chữ cái trói buộc phán đoán về con người.

Trong giao tiếp, thấu hiểu xu hướng của các thành viên có thể giúp bạn nói những lời đi vào lòng họ. Đối với các thành viên thiên I, cuộc thảo luận quan trọng hãy cung cấp tài liệu trước, để họ có thời gian tiêu hóa, đừng lúc nào cũng yêu cầu họ bày tỏ quan điểm tại chỗ; đối với các thành viên thiên F, khi đưa ra phản hồi hãy đón lấy cảm xúc trước rồi mới bàn chuyện cải tiến; đối với các thành viên thiên J, hãy nói rõ lịch trình và kỳ vọng họ sẽ an tâm hơn; đối với các thành viên thiên P, hãy cho mắt mục tiêu và sự linh hoạt, đừng đóng khung mọi bước. Cùng một bộ văn phong quản lý áp dụng lên tất cả mọi người, hiệu quả thường sẽ giảm sút.

Còn có một trọng điểm thường bị bỏ quên: Cấp trên phải lưu ý đến những điểm mù do kiểu người của mình mang lại. Một cấp trên thiên T, thiên J có thể sẽ vô thức ưu ái cấp dưới cũng coi trọng hiệu suất, giữ kỷ luật, mà đánh giá thấp những người tạo ra thành tích dựa vào mối quan hệ và sự linh hoạt. Nhận biết xu hướng của bản thân, mới không biến toàn bộ đội ngũ thành bản sao của chính mình. Người sếp thực sự biết dẫn dắt đội ngũ, là người có thể trân trọng những con người khác biệt với mình.

Các bước chính xác để đưa MBTI vào đội ngũ

Nếu bạn muốn sử dụng MBTI một cách nghiêm túc trong đội ngũ, đề xuất đi theo vài bước. Bước đầu tiên là toàn viên cùng tìm hiểu khái niệm, chứ không phải lén lút dán nhãn kiểu cho từng người. Tốt nhất là tổ chức một buổi chia sẻ thoải mái, để mọi người tự làm trắc nghiệm MBTI, tự giải mã, nhấn mạnh đây là giúp hiểu rõ lẫn nhau, không phải là chấm điểm. Con người tự nguyện tham gia, tự nhận kết quả là lúc sự chấp nhận cao nhất.

Bước thứ hai là đặt trọng tâm vào các chiều thay vì tên kiểu. Thay vì nhớ ai thuộc kiểu nào, chi bằng hướng dẫn mọi người thảo luận "cách làm việc của tôi nghiêng về J hay nghiêng về P, thói quen họp hành của tôi là nghe trước hay nói trước", đưa sự difference về lại hành vi cụ thể. Làm như vậy vừa tránh được việc dán nhãn, vừa thực sự giúp ích cho việc cộng tác. Có thể kết hợp sử dụng các công cụ nghiêng về giao tiếp hành vi như DISC để nhìn nhận cùng lúc, có thêm một góc nhìn sẽ càng đa chiều hơn.

Bước thứ ba là vạch ra rõ ràng vùng cấm và liên tục nhắc nhở. Nói trắng đen rõ ràng: MBTI không dùng cho đánh giá hiệu suất, không dùng cho thăng tiến đào thải, không dùng cho sự công kích kiểu "cậu là kiểu này nên mới không làm được". Khi có người bắt đầu lấy kiểu người ra để trêu chọc hoặc đùn đẩy trách nhiệm, cấp trên phải kịp thời kéo chủ đề về đúng quỹ đạo. Dùng tốt, MBTI có thể khiến tập thể có thêm một phần thấu hiểu và sự ăn ý; dùng lệch đi, nó còn tệ hơn là không dùng. Sự nắm bắt chừng mực luôn quan trọng hơn bản thân công cụ.